很多公司出了新产品，会尝试做一二个试点，如果反馈还可以的话，一般都会有大规模地复制推广的计划。这时为了迅速提高销量，销售总监的第一反应往往都是:立即组建一支庞大的销售队伍。在这时刻，我们一定要反问:这样做对提升销售业绩真的有好处吗？

　　本人在实践中发现，过快地组建一支庞大的销售队伍往往得不偿失。它很容易导致公司在人员工资和销售 费用上花掉大量的成本，却仍然很难达到预期销售数字。本人认为，要提高销售效率，销售总监和其他管理人员一定要首先认清销售增长变化是有过程、分阶段的, 并且不同的销售过程和阶段对应有不同的销售管理内容。因为，销售人员推的是产品，而任何一种新产品，它被市场了解和顾客熟悉的过程都遵循一条随着时间及销 售工作推进而发生变化的函数曲线。

　　事实上，我们不难想象这种一个过程：一开始什么都没有，公司根据早期对市场的调查对产品作了一个大概的设想并进行了研发和制造。

　　产品投放市场之初，公司陆续收集现有客户对新产品的使用反馈和提升建议，并根据这些反馈反复修正新 产品。公司把修正后的产品卖给更多客户，从他们那里获得更进一步的反馈，并根据新的反馈又进一步进行产品功能的改进。如此反复多次，最后才促使一个新产品 成为一个被市场接受的成熟产品。同理，其他渠道开拓、调整、完善等基础性工作的完善过程也是这样子。这里没有捷径可走，不能指望招聘一大批销售人员匆匆投 放到市场后就能很快地取得销量上的快速提升。因为一个产品从试用到稳定使用，许多问题都是渐次被发现的，只有前面的问题被发现并处理以后，后面的问题才会 表现出来。刚进入一个市场，产品是否适销对路的问题还没完全确定下来就贸然玩起销售人员的人海战术，将使公司付出大量的销售费用而不会在销售额上有大的成 效。

　　本人认为一个新产品从导入到成熟，在销售管理过程上，可以分为3个阶段：起始阶段、成长阶段和成熟阶段。每一阶段所需的销售队伍规模和销售人员类型都不一样，同时也对应着生产、营销和销售战略的不同阶段。

　　起始阶段是从产品通过用户测试后一直到公司实现赚到第1元钱的一段时期。在这个阶段，给销售人员分 派高额任务量和采取以提成为主的工资方案都是不合适的，应鼓励销售人员尽量多了解客户使用新产品的情况，为产品工艺、产品营销和市场宣传提供支持。这时也 不宜雇用太多的销售代表。这一阶段需要的是"好奇型的销售代表"，应届毕业生基本上都有这种特点，他们能够与各个部门积极地沟通，能够容忍不确定性，对产 品技术有浓厚兴趣，可以推动客户与公司各职能团队打交道，还能根据需要自行提出产品改进方案和附属材料。

　　成长阶段是从现金流为正数开始到产品在市场上获得一定的认可度（或有若干个老客户）的一段时期。在 这一阶段，销售管理人员应当着重于推广一种可重复的销售模式，同时更精准地调整市场定位，并根据销售进度的坡度，相应地增加销售人员的数量。这时应招募 “开拓型销售代表”，他们应当参与销售模式的发展和完善，不过他们不必具备“好奇型销售代表”所拥有的好奇和研究技能，主要以执行和协调为主。

　　成熟阶段就是产品销售额已达到稳定水平之后的阶段，一旦进入这个阶段，就应当在公司业务流程层面上 形成一定的规范做法。在这一阶段，成熟的销售模式业已形成，销售代表所需要做的只是维护工作。此时，公司需要减少“开拓型的销售人员”，增加更多传统型的 销售人员，给他们划好销售区域，明确销售计划，再加上一本定价手册和一些营销材料，就能有条不紊地展开销售活动了。

　　对不同销售阶段采取不同的管理思路和人员投放方法，能使销售管理人员更灵活、更有针对性地做好相应的销售推广工作，也降低了公司稳定进阶到产品成熟期所需的成本，从而提高了企业攻占新市场的成功率。